Je ne vais pas vous faire l’affront de vous parler de l’origine du mot manager, qu’il s’agisse du verbe ou un nom commun. On connait l’histoire… Il viendrait de l’anglais « to manage », qui lui-même viendrait de l’Italien « managgiare » (manier), lui-même venant peut-être du latin « manus » (la main), mot latin qui aurait aussi donné naissance au mot français « ménager » (c’est-à-dire conduire son bien au 17ème siècle)…. De quoi en perdre son latin non ?
Je ne vais pas non plus faire une rétrospective historique sur ce qu’était le management d’avant. D’avant quoi, d’avant qui ? Avant nos parents, nos grands-parents, avant la révolution industrielle, avant la crise de 1929, avant la prise de la Bastille, avant le Coronavirus tant que nous y sommes !
Tentons, comme le disait l’un de mes anciens manager, de « rester focus ».
C’est quoi le management d’aujourd’hui ?
Ça veut dire quoi être manager ?
Ça implique quoi d’être manager ?
Chez Arkot studio nous aimons cette notion d’implication car elle est à double sens, voire plus, et traduit parfaitement la complexité du management et tous les paradoxes sous-jacents. Nous y reviendrons plus tard.
Le manager idéal existe-t-il ?
Je dirais que c’est un peu comme le gendre ou la belle fille idéale. Chacun a le sien, la sienne, chacun à sa propre définition. Ce qui est idéal pour l’un ne le sera pas forcément pour l’autre.
Il y a cependant des caractéristiques incontournables, des invariants. La première est sans aucun doute la capacité d’adaptation qui va permettre au manager de pouvoir exercer ses talents dans des contextes et cultures variés.
Il en est de même pour les managers. On a déjà vu des managers être parmi les meilleurs avec une équipe puis, sans que personne ne comprenne vraiment pourquoi, devenir moins bon avec une autre. Tout semble être une question de contexte et de culture dont dépendrait l’appréciation de nos qualités en management.
Et si le super pouvoir du manager était sa capacité d’adaptation ?
S’il y a nécessité d’adaptation, c’est qu’il y a eu un changement par rapport à un état précédent.
L’idée générale est la suivante. Imaginez un Manager que nous appellerons « M » dans une situation « S ». Cette situation lui est connue et relativement confortable. C’est alors qu’un changement plus ou moins important transforme la situation « S » en situation « S’ ». « M » le manager doit alors devenir « M’ » s’il veut s’en sortir. Vous me suivez ?
Essayons d’être plus clair. Clark Kent, journaliste un peu coincé au Daly Planet, doit devenir Superman s’il veut sauver Lois Lane des mains du méchant Lex Luthor. Dans cet exemple « M » est Clark Kent, qui devient Superman (donc « M’ ») pour passer de son job de journaliste lambda (situation « S ») au job de super héros pour sauver Lois enlevée par Lex Luthor (situation « S’ ») ! Pour cela Superman a dû faire appel à des compétences différentes, il a fallu qu’il s’adapte pour faire face à la situation. Et même si Superman a encore quelques difficultés à gérer la Kryptonite, globalement il assure et c’est bien ce que l’on attend de lui !
Même si la métaphore de Superman peut sembler un peu exagérée, nous ne pouvons nier le fait qu’être manager aujourd’hui relève d’une forme d’héroïsme. Et comme Superman, les managers ne sont pas des êtres parfaits !
Quelles compétences faut-il maîtriser pour être agile et s’adapter aux situations ?
Et surtout, peut-on apprendre à développer sa capacité d’adaptation au changement ?
La bonne nouvelle est que la réponse à cette question est oui.
Apportons quelques précisions.
Développer sa capacité d’adaptation ce n’est pas se transformer intrinsèquement, c’est plutôt développer son ouverture d’esprit et sa flexibilité comportementale.
« C’est c’la ouiii » dit Pierre, illustre personnage du Père Noel est une ordure (ndlr).
Commençons par l’ouverture d’esprit, et répondons à la question :
Comment mieux manager en développant son ouverture d’esprit ?
La première étape pour favoriser son ouverture d’esprit c’est soi ! Nous ne parlons pas ici de ce qui se voit au premier plan, nous parlons de ce qui se vit, ce que nous sommes au-delà de l’apparence physique. Nous parlons de nos comportements, de nos façons d’agir et d’interagir avec notre environnement et avec les autres. Ce n’est qu’en ayant conscience de cela, donc conscience de soi, qu’il est possible de comprendre par association ou par différence comment fonctionnent les autres.
La seconde étape est de comprendre ces différences de fonctionnement pour mieux les accepter. Cette étape nécessite une forte capacité d’écoute souvent appelée écoute active ou écoute à 360°. Cela signifie être capable à la fois d’entendre, de voir et de ressentir les choses avec bienveillance et empathie en suspendant son jugement. Nous parlons bien de suspension du jugement car, soyons honnêtes, nous ne se sommes pas le Dalaï-lama apte à ne pas juger !
La conscience de soi ouvre donc une porte vers celle des autres. L’écoute active permet alors de passer la porte pour mieux comprendre l’autre et s’ouvrir aux différences.
Quel est le lien entre management et flexibilité comportementale ?
Après l’observation et la compréhension de soi et des autres, vient le temps de l’action. Comment agissons-nous, comment réagissons-nous face aux autres et face aux changements ? Comment adaptons-nous nos comportements ? Plusieurs situations sont à distinguer.
Il y a les situations imprévues qui nous tombent dessus sans crier gare, les changements prévus et ceux qu’il faut anticiper. Au-delà de la capacité à écouter notre environnement et les personnes qui le composent, la capacité à agir et à rebondir des managers est essentielle. C’est à ce moment précis que la flexibilité comportementale fait son entrée.
On parlera aussi d’agilité comportementale. Le manager va devoir agir en « communicant expert » tant avec ses mots qu’avec ses actes pour créer la confiance et donner du sens à ses actions, à ses comportements comme à ses décisions, tout en respectant les besoins, les peurs, les craintes des autres. C’est une véritable mise à l’épreuve de sa capacité d’influence.
Comment le manager peut-il développer cette capacité d’influence ?
Pour y parvenir, le manager va devoir acquérir d’autres compétences managériales et les laisser entrer dans la ronde ! Pas d’influence sans exemplarité, sans capacité à reconnaître ses erreurs, sans capacité à faire progresser ses collaborateurs, à favoriser le collectif ou encore sans capacité à travailler son propre branding comme celui de ces équipes.
Toutes ces compétences (de la capacité d’adaptation à l’influence avec tout ce qu’elles nécessitent comme savoir-être) sont également appelées soft skills (Cliquez ici pour découvrir notre article sur le sujet). Elles doivent être maîtrisées par le manager s’il veut être à la hauteur des attentes à son égard !
Pour conclure : Ça implique quoi d’être manager ?
Nous avons vu que le management d’aujourd’hui se doit d’être agile, ouvert et influant, certains diront même inspirant. Nous avons vu combien cela nécessitait de maîtriser des compétences spécifiques que sont les Soft skills (Cliquez ici pour découvrir notre article sur le sujet).
Le « hic » c’est que l’on oublie souvent que ces Soft skills, parce qu’elles font appel à l’intelligence émotionnelle du manager et des collaborateurs, nécessitent courage et audace.
Pourquoi ? Parce qu’elles mettent les managers en situation de vulnérabilité en les exposant pleinement à la vue, au jugement et au ressenti de tous. Pour autant, s’il reste caché dans son coin pour éviter toute exposition, le manager ne peut agir.
Reprenons notre métaphore à propos de Superman. C’est en agissant, en s’exposant au monde que Superman génère de l’intérêt. On cherche à le comprendre, à savoir d’où il vient, comment il fait pour voler. Il y a ceux qui lui veulent du bien et Lex Luthor qui, pour lui nuire, va profiter de son exposition au monde pour découvrir ses points de faiblesses : la belle Loïs et la kryptonite ! Si superman était resté dans son petit coin sans prendre de risque, rien ne lui serait arrivé ni en mal, ni en bien (sauver le monde et la belle Loïs !).
Être vulnérable signifie être exposé à ce qui ne dépend pas directement de soi et qui peut potentiellement me faire du mal.
Chez Arkot studio nous pensons que l’humain est avant tout un être social et sensible, ayant besoin des autres pour vivre et s’épanouir. Et c’est bien cela qui le rend vulnérable. Mais s’il n’est pas capable de vivre et d’assumer cette vulnérabilité et donc la prise de risque qui va avec, alors il n’existe pas, il disparaît.
Quand le manager accepte cette prise de risque, il peut gérer la charge mentale que sa vulnérabilité implique. Il se donne alors l’opportunité de ressentir des émotions, d’entrer en relation avec autrui pour s’épanouir et contribuer à l’épanouissement des autres. C’est un des cercles vertueux du management.
Le management ce serait donc oser l’influence et la vulnérabilité qui va avec. Franchement si ça, ce n’est pas de l’héroïsme ?