Sorry pour tous ces anglicismes qui peuvent énerver certains !
Allons y franchement, n’ayons pas peur, et donnons un titre anglais à cet article : « Agile leadership and psychological safety, the two inseparable! » … humm… En français cela donnerait : « Leadership agile et sécurité psychologique, les 2 inséparables ! » … entre les deux mon cœur balance… Il y a de l’anglais dans la version française, du français dans la version anglaise… Soyons audacieux, osons l’ouverture et le mélange des cultures, assumons notre décision, n’ayons pas peur de nous tromper ou de remettre en cause le statu quo… Donc, nous appellerons cet article : « Leadership agile et psychological safety, les deux inséparables ! » … Ayons aussi l’honnêteté de dire que, sur ce coup-là, nous ne prenons pas de grands risques, même s’il faut du courage pour oser s’exposer au jugement d’autrui voire à la critique...
Le Leadership Agile est une extrapolation des méthodes dites Agiles bien connues dans le monde de l’informatique. Les sources divergent quelque peu sur la naissance de cette méthode : 1975, 1990 ?
Ce qui est certain en revanche, c’est qu’un séjour de ski dans les montagnes de l’Utah va tout changer. Du 11 au 13 février 2001, 17 personnes, non étrangères au développement de logiciels informatiques, se réunissent au lodge de la station de ski de Snowbird dans l’Utah. C’est sous le nom de « The Agile Alliance », que ce groupe de penseurs indépendants dans le développement de logiciels, parfois même concurrents, s’accorde sur un Manifeste pour le développement du logiciel agile. L’approche Agile est née.
Pour mieux comprendre comment le management s’est approprié cette approche, arrêtons-nous quelques instants sur ce qu’elle valorise :
1- Les individus et les interactions plutôt que les processus et les outils.
2- Le logiciel fonctionnel plutôt que la documentation complète.
3- La collaboration avec les clients plutôt que la négociation de contrats.
4- La réaction au changement plutôt que le suivi d'un plan.
Vous commencez peut-être, à ce stade, à faire les liens entre l’Approche Agile et le Leadership Agile ? Bien joué !
Ces 4 grandes « valeurs » ont ensuite été déclinées en 12 principes qui soutiennent l’Approche Agile.
Nous n’allons pas ici nous attarder sur ces 12 grands principes, mais plutôt vous en proposer un concentré, réorganisé autour de 4 grands items. Nous choisissons ici volontairement de nous éloigner un peu du monde informatique (tout en restant fidèle au contenu des 12 principes) pour nous glisser petit à petit dans celui du leadership.
1er item : la coopération
Elle est à la fois interne et externe (notamment avec le client) et s’observe tout au long du processus agile et a pour objectif de favoriser la co-construction.
2ème item : la communication
Elle est permanente (en interne et en externe) et favorise, par soucis d’efficacité, le face à face et la transparence.
3ème item : la responsabilisation
Elle est favorisée par la mise en place d’équipes autogérées, pleinement soutenues dans l’accomplissement de leurs missions.
4ème item : l’adaptation
Elle s’exprime autour de l’attention constante donnée à l’excellence (pour le client, pour l’équipe, pour l’entreprise). On y retrouve l’importance de savoir remettre en question, d’accueillir l’exigence changeante, ainsi que la recherche de la simplicité efficace et du progrès permanent.
Parlons maintenant des compétences qui sous-tendent ces 4 items et traduisent finalement ce qu’est le Leadership Agile.
Les compétences liées à la coopération :
On parle ici de la capacité à mettre les personnes en relation les unes avec les autres, en interne comme en externe, pour favoriser et encourager les contributions et la co-construction. S’en suit naturellement la capacité à donner la priorité aux objectifs collectifs sur les objectifs individuels.
Les compétences liées à la communication :
Il s’agit de la capacité à écouter, à expliquer et à échanger en permanence, en toute transparence avec honnêteté et bienveillance. Elle est complétée et est indissociable de la capacité à faire preuve de courage.
Les compétences liées à la responsabilisation :
Il s’agit ici de la capacité à adopter une posture de coach (sportif !) dont l’objectif est la réussite de l’équipe. Cela implique que les attendus, les rôles et l’étendue des responsabilités soient connus de tous et qu’ils aient du sens pour favoriser l’adhésion.
Les compétences liées à l’adaptation :
Ce qui est essentiel ici, c’est la capacité à innover en favorisant l’ouverture d’esprit, la curiosité, la remise en question du statu quo, l’esprit critique. La capacité de rebond pour accueillir et s’adapter rapidement et efficacement aux changements, en trouvant de nouvelles pistes d’actions sans changer de cap pour autant, est également essentielle.
Et tout cela, bien sûr, en restant centré sur le client avec un sens accru de l’excellence !
Mais ce n’est pas tout ! Il y a dans toutes ces compétences qui traduisent le Leadership Agile une grande absente qui soutient toutes les autres. Seul l’un des 12 principes du Manifeste de l’Approche Agile lui est consacré : « Construisez des projets autour de personnes motivées. Donnez-leur l'environnement et le soutien dont ils ont besoin, et faites-leur confiance pour accomplir leur travail. »
Et c’est bien là qu’apparaît la notion de « Psycological Safety » ou « Sécurité Psychologique ».
Mais que signifie cet anglicisme si cher à Amy Edmonson, dont nous sommes fans chez Arkot Studio ?
Pour votre information, Amy Edmonson est titulaire de la chaire Novartis de leadership et de gestion à la Harvard Business School, une chaire créée pour soutenir l'étude des interactions humaines qui mènent à la création d'entreprises prospères contribuant à l'amélioration de la société.
Voici la définition du Psychological Safety selon Amy Edmonson :
"a belief that one will not be punished or humiliated for speaking up with ideas, questions, concerns, or mistakes, and that the team is safe for interpersonal risk-taking.”
En français cela revient à parler de la conviction que l'on ne sera pas pénalisé ou humilié pour avoir exprimé des idées, des questions, préoccupations ou des erreurs, puisque le climat qui existe au sein de l'équipe est suffisamment sûr et sécuritaire pour que l’on puisse prendre le risque de s’exprimer avec franchise.
En effet, comment imaginer favoriser la communication, l’innovation, la coopération, si les individus sensés être en interaction n’osent pas se dire les choses franchement par peur d’être jugés ou mis sur la touche ? Dès lors apparait clairement l’importance absolue de créer un climat de confiance et de respect de l’autre, de créer un environnement inclusif qui développe le plein potentiel des individus pour mettre en place un Leadership Agile en entreprise.
Derrière tout cela, il s’agit bien pour le leader d’adopter les comportements managériaux positifs qui ont pour objectif final de favoriser la performance de l’équipe. Veillons pour cela, comme le souligne Amy Edmonson, à bien nous concentrer sur les moyens que l’on se donne pour atteindre ces objectifs plus que sur les objectifs eux-mêmes ; avec en ligne de mire un engagement vers l’excellence pour que les expériences, bonnes ou mauvaises, vécues par les équipes deviennent apprenantes.
Et c’est bien là, au nom de « l’excellence apprenante », que se créé un lien indéfectible entre Leadership Agile et Psychological Safety. L’un ne va pas sans l’autre, mieux vaut ne pas les séparer !
À méditer...